BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Seiring dengan perkembangan perekonomian yang semakin berkembang kearah system perekonomian gelobal maka menuntut manusia harus dapat berpikir secara global juga. Baik itu berupa perencanaan atau kualitas dari sumber daya manusia itu sendiri.
Perencaan sumber daya manusia secara sistematik memperkirakan permintaan dan ketersediaan pekerjaan dimasa depan. Perencaan sumber daya manusia atau kadang kadang disebut juga perencaan tenaga kerja memungkinkan pora manajer dan departemen sumber daya manusia untuk mengembangkan rencana pengadaan staf yang mampu mendukung strategi organisasi melalui pengisian jabatan yang lowong secara proaktif.
Bila organisasi tidak memiliki staf dalam jumlah dan jenis yang tepat, maka tujuan-tujuan strategi operasional dan fungsional, tidak mungkin dapat tercapai. Kini semakin banyak para eksekutif atau pemimpin perusahaan yang menyadari bahwa rencana sumber daya manusia yang disusun dengan baik sangat esensial bagi keberhasilan strategis atau keberhasilan jangka panjang.
1.2 Ruang Lingkup
1. Apa yang dimaksud dengan Perencanaan Sumber Daya Manusia?
2. Bagaimana menjelaskan Proses perencanaan Sumber daya Manusia
3. Bagaimana menguraikan faktor-faktor yang menimbulkan permintaan SDM?
4. Bagaimana cara menghitung analisis beban kerja dan analisis tenaga kerja?
1.3 Tujuan
Penyusunan makalah ini bertujuan untuk :
1. Mengetahui pengertian Perencanaan Sumber Daya Manusia.
2. Mengetahui proses perencanaan Sumber daya Manusia
3. Mengetahui faktor-faktor yang menimbulkan permintaan SDM.
4. Mengetahui cara menghitung analisis beban kerja dan analisis tenaga kerja.
1.4 Metode Penulisan
Metode penulisan dalam menyusun makalah ini berdasarkan tinjauan pusataka dari berbagai sumber.
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Pengertian dari analisis pekerjaan
Pekerjaan atau jabatan (job) adalah sekelompok tugas yang harus dijalankan agar suatu organisasi dapat mencapai tujuan-tujuannya sedangkan yang dimaksud dengan posisi adalah kumpulan tugas dan kewajiban yang dijalankan oleh seorang pekerja sehingga akan ada satu posisi untuk setiap pekerjaan dalam sebuah organisasi, sebagai contoh: sebuah perusahaan kecil dapat memiliki 25 jabatan (job) bagi 75 pekerjanya sementara dalam sebuah perusahaan besar ada 2000 jabatan bagi 50.000 pekerja.
Analisis Pekerjaan memiliki tiga pengertian, yaitu diantaranya:
• Proses pengumpulan informasi tentang jabatan/pekerjaan tertentu dan penentuan unsur-unsur pokok yang diperlukan untuk menjalankan pekerjaan tersebut.
• Proses sistematis untuk menetukan keterampilan, tugas-tugas, dan pengetahuan yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan-pekerjaan tertentu di dalam sebuah organisasi.
• Prosedur yang sistematis untuk mengidentifikasikan tugas-tugas yang diperlukan dalam suatu jabatan dan kondisi lingkungan (fisik dan sosial) tempat tugas-tugas tersebut dijalankan.
Tujuan dari analisis pekerjaan:
Menurut Mondy dan Noe (1990), tujuan analisis pekerjaan adalah untuk memperoleh jawaban atas enam pertanyaan penting, sebagai berikut:
1. Tugas-tugas fisik dan mental apa yang dijalankan oleh pekerja?
2. Kapan pekerjaan itu harus diselesaikan?
3. Dimana pekerjaan itu harus dilakukan?
4. Bagaimana pekerja melakukan pekerjaan itu?
5. Untuk apa pekerjaan itu dilakukan?
6. Persyaratan apa yang diperlukan untuk menjalankan pekerjaan itu?
2.2 Pengertian dari deskripsi dan spesifikasi pekerjaan
Analisis pekerjaan dapat dibagi ke dalam dua jenis, yaitu: deskripsi pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan. Yang dimaksud dengan deskripsi pekerjaan (job description) adalah dokumen yang memuat informasi tentang tugas-tugas, kewajiban, dan tanggung jawab dari suatu pekerjaan. Deskripsi pekerjaan memuat informasi tentang:
• Identifikasi jabatan (nama jabatan, departemen/bagian, hubungan pelaporan, nomor/kode jabatan)
• Tanggal analisis jabatan
• Ringkasan jabatan
• Tugas-tugas yang dijalankan
Sedangkan yang dimaksud dengan spesifikasi pekerjaan adalah kualifikasi minimum yang harus dimiliki oleh seseorang agar ia dapat melakukan suatu pekerjaan tertentu. Spesifikasi jabatan berisi informasi tentang:
• Persyaratan pendidikan
• Pengalaman
• Sifat-sifat kepribadian
• Kemampuan fisik
2.3 Hubungan antara Analisis Pekerjaan dan Fungsi-Fungsi MSDM
Menurut Cascio (1992), informasi yang diperoleh dari analisis pekerjaan berguna bagi perencanaan dan implementasi fungsi-fungsi atau aktivitas MSDM yang lain, sebagai berikut:
• Perencanaan Sumber Daya Manusia
Analisis pekerjaan adalah landasan untuk meramalkan kebutuhan sumber daya manusia dan untuk membuat rencana-rencana kegiatan seperti pelatihan, mutasi, atau promosi. Biasanya, informasi mengenai analisis jabatan dimasukkan ke dalam sistem informasi sumber daya manusia (SISDM).
• Rekrutmen
Informasi paling penting yang dibutuhkan oleh seorang eksekutif atau company recruiter adalah pengetahuan yang lengkap tentang jabatan yang akan diiidi lowongannya.
• Seleksi
Setiap metoda yang digunakan untuk memilih atau mempromosikan para pelamar harus didasarkan atas prakiraan yang bermakna terhadap unjuk kerja suatu jabatan. Untuk melakukan prakiraan tersebut, diperlukan pemahaman tentang apa yang diharapkan untuk dilakukan oleh seorang pekerja, seperti wawancara pekerjaan atau test pekerjaan. Analisis pekerjaan memberikan arah bagi prosedur seleksi dengan memberi pertimbangan tentang faktor-faktor prediktor yang ada kaitannya dengan keberhasilan kerja.
• Orientasi, Pelatihan dan Pengembangan
Memberikan pelatihan bagi pekerja memerlukan biaya yang cukup besar. Deskripsi dan spesifikasi pekerjaan yang baik dapat membantu menjamin agar program pelatihan benar-benar mencerminkan persyaratan jabatan yang aktual. Analisis pekerjaan dapat membantu mengidentifikasikan tugas-tugas dalm jabatan tertentu yang seharusnya dilakukan oleh pegawai dan pengetahuan, keterampilan, kemampuan, dan syarat lainnya untuk menjalankan tugas-tugas secara baik. Dari identifikasi ini dapat dikembangkan program pelatihan yang relevan dengn kebutuhan organisasi.
• Penilaian Unjuk Kerja
Untuk dapat menilai prestasi atau unjuk kerja karyawasn, dan memebedakan antara karyawan yang berprestasi dan yang tidak, maka perlu ditentukan secara spesifik persyaratan pekerjaan yang penting dan tidak penting. Ini dilakukan oleh analisis jabatan. Analisis jabatan dapat diterjemahkan ke dalam kriteria unjuk-kerja yang relevan, yakni standar yang digunakan untuk mengevaluasi unjuk kerja pegawai.
• Kompensasi
Informasi mengenai analisis pekerjaan sangat penting saat menentukan kompensasi. Informasi dari analisis pekerjaan dapat digunakan untuk memberikan bobot lebih dan dengan begitu pekerja yang memiliki tugas dan tangung jawab yang besar akan memperoleh imbalan yang lebih.
• Keselamatan dan Kesehatan
Informasi analisis pekerjaan berguna dalam mengidentifikasikan kemungkianan bahaya pekerjaan dan kondisi pekerjaan yang beruhubungan dengan pekerjaan. Dengan informasi tersebut, maka manajer dari bagian SDM dapat bekerja sama untuk mengidentifikasikan peralatan keselamatan dan kesehatan yang diperlukan, merinci metode pekerjaan, dan melatih tenaga kerja.
• Hubungan Pekerja
Informasi yang diperoleh dari analisis pekerjaan beguna bagi manajemen dan serikat pekerja untuk merundingkan kesepakatan kerja atau kontrak kerja, dan juga untuk menyelesaikan keluhan dan perselisihan.
• Penempatan
Pada umumnya, para pelamar untuk pertama kalinya dipilih dan kemudian ditempatkan pada salah satu di antara banyak kemungkinana jabatan. Bila ada gambaran yang jelas tentang kebutuhan suatu jabatan dan kemampuan pekerja untuk memenuhi kebutuhan itu, maka keputusan seleksi akan menjadi akurat dan para pekerja akan ditempatkan pada jabatan yang spesifik yang paling memungkinkan bagi mereka untuk bekerja secara produktif.
Menurut Werther dan Davis (1996), langkah-langkah pokok dalam MSDM yang didasarkan atas informasi analisis pekerjaan, adalah:
1. Mengevaluasi pengaruh lingkungan terhadap pekerjaan.
2. Menghilangkan persyaratan jabatan yang tidak perlu, yang dapat menciptakan diskriminasi dalam pengadaan tenaga kerja.
3. Menemukan unsur-unsur pekerjaan yang dapat membantu atau menghambat terwujudnya kehidupan kerja yang berkalitas
4. Merencanakan kebutuhan sumber daya manusia di masa depan
5. Mencocokkan pelamar dengan lowongan yang tersedia
6. Menentukan kebutuhan pelatihan bagi pekerja baru dan pekerja yang sudah berpengalaman
7. Membuat rencana pengembangan potensi karyawan
8. Menetapkan standar unjuk kerja yang realistic
9. Menempatkan pekerja pada pekerjaan yang memungkinkan sehingga ia dapat mennggunakan keterampilannya secara efektif
10. Memberi imbalan/balas jasa yang adil kepada pemegang jabatan atau pelaksana pekerjaan
Bagan 2.3 Hubungan antara Analisis Pekerjaan dan Fungsi-Fungsi MSDM
2.4 Metoda Analisis Pekerjaan
Informasi analisis pekerjaan dapat dikumpulkan dengan berbagai cara dan yang menjadi pertimbangan adlaah siapa yan melakukan analisis pekerjaan tersebut. Pada umumnya, yaitu salah satu dari anggota staf SDM yang bertanggung jawab terhadap hal ini. Metode yang biasa dipakai adalah observasi, wawancara, angket, dan metoda analisis yang spesialisasi. Kadangkala, metoda yang digunakan merupakan kombinasi dari beberapa metoda yang mana metoda kombinasi tersebut disesuaikan dengan situasi dan organisasi, metode-metode tersebut, yaitu:
• Angket atau Kuesioner
Angket adalah metoda yang sering dipakai dalam mengumpulkan data mengenai pekerjaan. Suatu alat survey dibuat dan diberikan kepada karyawan dan manajer untuk diisi. Keuntungan yang dapat diperoleh dari metioda angket adalah informasi atas sejumklah besar pekerjaan dapat dikumpulkan dengan biaya yang cukup kecil dalam waktu yang relative singkat. Namun, metoda angket berasumsi para karyawan dapat secara akurat menganalisisi dan mengkomunikasikan informasi tentang pekerjaan mereka sehingga metode angket perlu dikombinasikan dengan wawancara dan observasi untuk mengklarifikasikan dan memverifikasikan informasi dari angket. Jenis angket yang sering digunakan adalah checklist, berbeada dari angket dengan pertanyaan terbuka, checklist memberikan cara yang sederhana bagi karyawan dalam memberikan informasi.
• Observasi
Dalam metoda ini analisis mengamati seorang pekerja atau sekelompok pekerja yang sedang melakukan suatu pekerjaan. Tanpa intervensi, analis mencatat tentang paa, mengapa, dan bagaimana berbagai bagian pekerjaan itu dilakukan. Biasanya, informasi ini dicatat dalam di dalam sebuah format standar. Pemakaian metoda observasi tebatas karena banyak pekerjaan tidak memiliki kewajiban pekerjaan yang lengkap dan mudah untuk diamati.
• Wawancara
Metoda wawancara, saat proses pengumpulan informasi mengharuskan manajer atau analis SDM untuk mengunjungi setiap tempat pekerjaan dan berbicara dengan karyawan yang melakukan setiap pekerjaan. Metoda wawancara memerlukan banyak waktu, khusunya jika pewawancara berbicara dengan dua atau tiga karyawan yang melakukan setiap pekerjaan.
• Catatan Karyawan
Metoda ini menuntut agar karyawan dapat mwengamati kinerja mereka sendiri dengan cara membuat suatu catatan harian tentang tugas, dengan memperhatikan beberapa sering semua itu dilakukan dan waktu yang dibutuhkan untuk setiap tugas tersebut. Meskipun pendekatan ini dapat menghasilkan informasi yang berguna, namun dapat menjadi beban bagi karyawan untuk mengkompilasi suatu catatan harian yang akurat.
• Kombinasi dari metoda-metoda di atas
2.4.1 Perencanaan Analisis Pekerjaan
Pada umumnya, dalam perencanaan pengumpulan informasi jabatan, dapat dilakukan langkah-langkah sebagai berikut:
1. Menentukan informasi umum organisasi dan cara memperolehnya.
Informasi jabatan yang yang dibutuhkan:
• Identifikasi jabatan
• Pelaksanaan jabatan
• Persyaratan jabatan
2. Menentukan metoda pengumpulan data.
• Memilih pendekatan yang digunakan (apakah pendekatan individual atau dengan pengambilan sampel)
• Menentukan sumber data
• Memilih teknik pengumpulan data
2.4.2 Proses Pengumpulan Data
Pengumpulan data jabatan dilakukan melalui tahap-tahap sebagai berikut:
1. Memilih unit kerja yang akan diambil data jabatannya.
2. Menginventarisasikan semua jabatan dalm unit kerja tersebut.
3. Menginventarisasikan pemangku jabatan.
4. Menentukan jumlah sampel pada unit kerja.
5. Memilih nama pemangku jabatan sebagai sampel.
6. Mengumpulkan data dengan teknik tertentu.
7. Mencatat semua data dalam job analysis worksheet.
2.4.3 Prosedur Analisis Jabatan
Terdapat tiga jenis prosedur analisis jabatan, yaitu:
1) Job-oriented procedures.
Sebuah analisis yang dilakukan dengan menekankan pada hasil spesifik atau hasil akhir dalam jabatan tertentu (misalnya: surat telah diarsipkan, dokumen telah diketik, dsb). Prosedur yang lazim dilakukan adalah dengan meminta pgawai untuk melengkapi suatu task inventory, berupa suatu daftar yang rinci dan lengkap tentang tugas-tugas yang mungkin dilakukan dalam suatu jabatan.
2) Trait-oriented procedures.
Dalam prosedur ini, analisis menekankan pada kemampuan atau karakteristik yang mempengaruhi unjuk-kerja yang memuaskan atau ekeftif. Terdapat dua jenis pendekatan terhadap trait-oriented job analysis adalah:
1) Job Element Technique (yang digunakan untuk menganalisis satu jabatan tertentu pada suatu waktu tertentu)
2) Threshold Traits Analysis (sebuah sistem untuk menganalisis berbagai jabatan yang bervariasi)
3) Worker-oriented procedures
Prosedur ini menekankan pada apa yang dilakuakan (perilaku) oleh pegawai, agar diperoleh hasil tertentu (misalnya: mengelola system arsip, mengoperasikan komputer).
Tiga pendekatan terhadap worker-oriented procedures adalah:
• “Critical Incidents Technique” (CIT)
Dalam teknik ini, pegawai atau penyelia diminta untuk memberikan contoh peristiwa/kejadian yang bersifat kritis terhadap keberhasilan atau kegagalan suatu unjuk-kerja. Orang yang diwawancarai diminta untuk menguraikan kejadian yang berhubungan dengan:
1) Keadaan sebelum kejadian berlangsung
2) Apa yang sesungguhnya dilakukan dan mengapa hal itu efektif atau tidak efektif
3) Konsekuensi dari perilaku
4) Apakah konsekuensi ini berada di bawah kontrol karyawan
• “Position Analysis Questionnaire” (PAQ)
PAQ adalah sebuah angket analisis jabatan terstruktur yang menggunakan pendekatan checklist untuk mengidentifikasikan unsur-unsur jabatan. Angket ini berisi 194 item (187 berhubungan dengan aktivitas kerja atau aspek-aspek situasi kerja; 7 item berkaitan dengan kompensasi). PAQ terdiri atas enam divisi yang berisi banyak unsure pekerjaan, divisi tersebut mencakup:
1) Input informasi: Di mana dan bagaimana tenaga kerjamendapatkan informasi untuk melakukan pekerjaan?
2) Proses mental: Tingkat pendaliahan apakah yang dibutuhkan pekerjaan itu?
3) Output Pekerjaan: Aktivitas fisik apakah yang dilakukan?
4) Hubungan dengan yang lain: Hubungan apakah yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan itu?
5) Konteks pekerjaan: Kondisi bekerja dan konteks social apaka yang terlibat?
6) Lainnya: Hal lain apakah yang terkait dengan pekerjaan itu?
PAQ memfokuskan pada unsur-unsur “berorientasi pada tenaga kerja” yang menguraikan perilaku yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan itu, bukannya pada unsur-unsur “berorientasi pekerjaan” yang menguraikan aspek teknis dari pekerjaa itu.
• “Functional Job Analysis” (FJA)
Pendekatan ini mempunyai 2 tujuan, yaitu:
1) Untuk menentukan pola klasifikasi jabatan lebih dahulu.
2) Untuk mengorganisasikan informasi dari beberapa sumber (wawancara, observasi, kajian atas background information, pertimbangan analisis) yang berkaitan denagn klasifikasi tertentu.
FJA dikembangkan oleh United States Employment Service untuk memberikan pengaturan jabatan/pekerjaan yang bermakna, yang kemudian dimuat dalam publikasi yang komprehensif, yakni Dictionary of Occupational Titles (dalam Siegel & Lane,1987)
Analisis Pekerjaan Funfsional (FJA), metode ini adalah pendekatan komprehensif untuk analsis pekerjaan. FJA mempertimbangkan:
1. Sasaran organisasi
2. Apa yang dapat dilakukan para karyawwan untuk mencapai sasaran itu dalam pekerjaan mereka
3. Tingkat dan orientasi perihal apa yang dilakuakn para tenaga kerja
4. Baku kinerja
5. Isi pelatihan
Di dalam FJA, kegiatan-kegiatan yang perlu dilakuakn untuk menjalankan pekerjaan yang sedang dianalisis, dikelompokkan ke dalam tiga bidang yang akan melibatakan pekerja: data, orang dan benda.Kegiatan yang berorientasi pada data bersifat tidak nyata (intangible). Aktivitas ini mencakup manipulasi informasi seperti angka-angka, kata-kata, lambing, dan gagasan. Kegiatan yang berorientasi pada orang melibatkan interaksi dengan orang lain(misalnya: menjual, menyelia). Kegiatan yang berorientasi pada benda mencakup objek-objek yang tak bernyawa seperti: perkakas, peralatan, dan mesin-mesin.
2.5 Tahapan Dalam Proses Analisis Pekerjaan
Proses analisis pekerjaan harus dilakukan dengan pola logis, mengikuti praktik manajemen dan psikometrik professional yang tepat. Jadi, suatu proses multi tahapan biasanya akan dituruti, terlepas dari metode analisis pekerjaan yang digunakan. Tabel 2.5 menggambarkan tahapan dasar dari proses analisis pekerjaan:
2.6 Definisi Perencanaan Sumber Daya Manusia
Sumber daya manusia adalah kemampuan terpadu dari daya pikir dan daya fisik yang dimiliki individu, perilaku dan sifatnya yang ditentukan oleh keturunan dan lingkungannya, sedangkan prestasi kerjanya dan dimotivasi oleh keinginan untuk pemenuhan kepuasan dirinya.
Andrew E. Sikula (1981;145) mengemukakan bahwa:
“Perencanaan sumber daya manusia atau perencanaan tenaga kerja didefinisikan sebagai proses menentukan kebutuhan tenaga kerja dan berarti mempertemukan kebutuhan tersebut agar pelaksanaannya berinteraksi dengan rencana organisasi”.
George Milkovich dan Paul C. Nystrom (Dale Yoder, 1981:173) mendefinisikan: “Perencanaan tenaga kerja adalah proses peramalan, pengembangan, pengimplementasian dan pengontrolan yang menjamin perusahaan mempunyai kesesuaian jumlah pegawai, penempatan pegawai secara benar, waktu yang tepat, yang secara otomatis lebih bermanfaat”.
Perencanaan sumber daya manusia adalah:
• Proses yang secara sistematis mengkaji keadaan sumber daya manusia untuk memastikan bahwa jumlah pekerja dengan keterampilan yang tepat akan tersedia pada saat mereka dibutuhkan (Mondy & Noe, 1989).
• Suatu upaya untuk mengatisipasi perkemabangan bisnis dan tuntutan lingkungan di masa yang akan datang atas suatu organisasi, dan untuk menyediakan kayawan untuk menjalankan bisnis memenuhi tuntutan-tuntutan lingkungan itu (Casio, 1992)
2.7 Proses Perencanaan Sumber Daya Manusia
Perenacaan sumber daya manusia dimulai dengan melihat implikasi rencana strategis organisasi yang bersifat umum, luas, dan menyeluruh terhadap kebutuhan tenaga kerja. Misalkan salah satu rencana strategis perusahaan adalah mencapai pertumbuhan penjualan sebesar 7% dalam 5 tahun. Sasaran strategis seperti ini mempunyai implikasi terhadap seluruh fungsi opresional perusahaan, mulai dari fungsi, financial, pemasaran, sampai sumber daya manusia.
Langkah berikutnya adalah meramalkan kebutuhan atau permintaan SDM. Perbandingan antara kebutuhan dan ketersediaan ini akan memunculkan tiga jenis situasi. Dalam situasi pertama, tidak ada kesenjangan antara kebutuhan dan ketersediaan SDM. Jadi praktis tidak perlu dilakukan tindakan apa pun dalam konteks pengadaan SDM.
Dalam situasi kedua, terjadi kelebihan tenaga kerja. Ada beberapa alternatif yang dapat dipilih pertama, membatasi atau memperketat rekrutmen pekerja, misalnya dengan kebijakan zero Growth. Kedua, mengurangi jam kerja. Misalnya ketika kondisi ekonomi memburuk dan menyebabkan turunya daya beli konsumen, pilihan pengurangan jam kerja sangat layak dipertimbangkan. Sambil mengantisipasi memburuknya perekonomian, pendekatan ini dapat menyelamatkan banyak pekerja dari ancaman PHK.
Pilihan lain adalah menawarkan pension dini atau pension muda kepada para kayawan. Program ini biasanya diikuti dengan tawaran uang pension atau pesangon yang dapat menjamin kehidupan ekonomi karyawan sesudah pensiun. Atau sekurang-kurangnya tunjangan ditawarkan dapat membiayai mantan pekerja selam mencari atau menunggu pekerjaan baru.
Situasi terakhir yang muncul dari perbandingan antara permintaan dan penawaran adalah terjadinya kekurangan tenaga kerjal. Langkah yang umumnya di tempuh adalah rekrutmen dan seleksi, untuk mendapatkan pekerja-pekerja baru. Tetapi, sebelum memutuskan melakukan penarikan, alternatif lain seperti menawarkan kerja lembur, mempekerjakan tenaga paruh waktu melakukan subkontrak pekerjaan, dapat pula dipertimbangkan. Jika pilihan-pilihan tersebut tetap tidak dapat menjadi solusi yang utuh bagi masalah kekurangan personalia, maka upayanya kemudian akan berfokus pada penarikan dan seleksi karyawan. Secara visual, tahap-tahap perencanaan SDM dapat dilihat dalam gambar 2.2
2.8 Permintaan SDM
Menurut Werher dan Davis (1996) penyebab munculnya permintaan atau kebutuhan sumber daya manusia di masa depan adalah:
1. Faktor Eksternal
• Perekonomian
• Sosial Politik, Hukum
• Teknologi
• Pesaing
2. Faktor Organisasi
• Rencana
• Anggaran
• Prakiraan penjualan dan produksi
• Unit usaha baru
• Perancangan organisasi dan pekerjaan
3. Faktor tenaga kerja
• Pensiun
• Pengunduran diri
• Pemutusan Hubungan kerja
• Kematian
• Cuti
2.9 Tujuan dan Kendala Perencanaan SDM
2.9.1 Tujuan PSDM
Perencanaan SDM merupakan proses analisis dan identifikasi tersedianya kebutuhan akan sumber daya manusia sehingga organisasi tersebut dapat mencapai tujuannya, yaitu:
1. Kepentingan Perencanaan SDM
Ada tiga kepentingan dalam perencanaan sumber daya manusia (SDM), yaitu:
• Kepentingan Individu.
• Kepentingan Organisasi.
• Kepentingan Nasional.
2. Komponen-komponen Perencanaan SDM
Terdapat beberapa komponen yang perlu diperhatikan dalam perencanaan SDM, yaitu:
• Tujuan
Perencanaan SDM harus mempunyai tujuan yang berdasarkan kepentingan individu, organisasi dan kepentingan nasional. Tujuan perencanaan SDM adalah menghubungkan SDM yang ada untuk kebutuhan perusahaan pada masa yang akan datang untuk menghindari mismanajemen dan tumpang tindih dalam pelaksanaan tugas.
• Perencanaan Organisasi
Perencanaan Organisasi merupakan aktivitas yang dilakukan perusahaan untuk mengadakan perubahan yang positif bagi perkembangan organisasi. Peramalan SDM dipengaruhi secara drastis oleh tingkat produksi. Tingkat produksi dari perusahaan penyedia (suplier) maupun pesaing dapat juga berpengaruh. Meramalkan SDM, perlu memperhitungkan perubahan teknologi, kondisi permintaan dan penawaran, dan perencanaan karir.
Kesimpulannya, PSDM memberikan petunjuk masa depan, menentukan dimana tenaga kerja diperoleh, kapan tenaga kerja dibutuhkan, dan pelatihan dan pengembangan jenis apa yang harus dimiliki tenaga kerja. Melalui rencana suksesi, jenjang karier tenaga kerja dapat disesuaikan dengan kebutuhan perorangan yang konsisten dengan kebutuhan suatu organisasi.
• Syarat – syarat perencanaan SDM
1. Harus mengetahui secara jelas masalah yang akan direncanakannya.
2. Harus mampu mengumpulkan dan menganalisis informasi tentang SDM.
3. Harus mempunyai pengalaman luas tentang job analysis, organisasi dan situasi persediaan SDM.
4. Harus mampu membaca situasi SDM masa kini dan masa mendatang.
5. Mampu memperkirakan peningkatan SDM dan teknologi masa depan.
6. Mengetahui secara luas peraturan dan kebijaksanaan perburuhan pemerintah.
3. Proses perencanaan SDM
Strategi SDM adalah alat yang digunakan untuk membantu organisasi untuk mengantisipasi dan mengatur penawaran dan permintaan SDM. Strategi SDM ini memberikan arah secara keseluruhan mengenai bagaimana kegiatan SDM akan dikembangkan dan dikelola.
Pengembangan rencana SDM merupakan rencana jangka panjang. Contohnya, dalam perencanaan SDM suatu organisasi harus mempertimbangkan alokasi orang-orang pada tugasnya untuk jangka panjang tidak hanya enam bulan kedepan atau hanya untuk tahun kedepan. Alokasi ini membutuhkan pengetahuan untuk dapat meramal kemungkinan apa yang akan terjadi kelak seperti perluasan, pengurangan pengoperasian, dan perubahan teknologi yang dapat mempengaruhi organisasi tersebut. Prosedur perencanaan SDM:
1. Menetapkan secara jelas kualitas dan kuantitas SDM yang dibutuhkan.
2. Mengumpulkan data dan informasi tentang SDM.
3. Mengelompokkan data dan informasi serta menganalisisnya.
4. Menetapkan beberapa alternatif.
5. Memilih yang terbaik dari alternative yang ada menjadi rencana.
6. Menginformasikan rencana kepada para karyawan untuk direalisasikan.
7. Metode PSDM ,dikenal atas metode nonilmiah dan metode ilmiah.
Metode nonilmiah diartikan bahwa perencanaan SDM hanya didasarkan atas pengalaman, imajinasi, dan perkiraan-perkiraan dari perencanaanya saja. Rencana SDM semacam ini risikonya cukup besar, misalnya kualitas dan kuantitas tenaga kerja tidak sesuai dengan kebutuhan perusahaan. Akibatnya timbul mismanajemen dan pemborosan yang merugikan perusahaan.
Metode ilmiah diartikan bahwa PSDM dilakukan berdasarkan atas hasil analisis dari data, informasi, dan peramalan (forecasting) dari perencananya. Rencana SDM semacam ini risikonya relative kecil karena segala sesuatunya telah diperhitungkan terlebih dahulu.
4. Pengevaluasian Rencana SDM
Jika perencanaan SDM dilakukan dengan baik, akan diperoleh keuntungan-keuntungan sebagai berikut:
1. Manajemen puncak memiliki pandangan yang lebih baik terhadap dimensi SDM atau terhadap keputusan-keputusan bisnisnya.
Biaya SDM menjadi lebih kecil karena manajemen dapat mengantisipasi ketidakseimbangan sebelum terjadi hal-hal yang dibayangkan sebelumnya yang lebih besar biayanya.
2. Tersedianya lebih banyak waktu untuk menempatkan yang berbakat karena kebutuhan dapat diantisipasi dan diketahui sebelum jumlah tenaga kerja yang sebenarnya dibutuhkan.
3. Adanya kesempatan yang lebih baik untuk melibatkan wanita dan golongan minoritas didalam rencana masa yang akan datang.
Pengembangan para manajer dapat dilaksanakan dengan lebih baik.
2.9.2 Kendala PSDM
Kendala-kendala PSDM,yaitu:
1. Standar kemampuan SDM
Standar kemampuan SDM yang pasti belum ada, akibatnya informasi kemampuan SDM hanya berdasarkan ramalan-ramalan (prediksi) saja yang sifatnya subjektif. Hal ini menjadi kendala yang serius dalam PSDM untuk menghitung potensi SDM secara pasti.
2. Manusia (SDM) Mahluk Hidup
Manusia sebagai mahluk hidup tidak dapat dikuasai sepenuhnya seperti mesin. Hal ini menjadi kendala PSDM, karena itu sulit memperhitungkan segala sesuatunya dalam rencana. Misalnya, ia mampu tapi kurang mau melepaskan kemampuannya.
3. Situasi SDM
Persediaan, mutu, dan penyebaran penduduk yang kurang mendukung kebutuhan SDM perusahaan. Hal ini menjadi kendala proses PSDM yang baik dan benar.
4. Kebijaksanaan Perburuhan Pemerintah
Kebijaksanaan perburuhan pemerintah, seperti kompensasi, jenis kelamin, WNA, dan kendala lain dalam PSDM untuk membuat rencana yang baik dan tepat.
2.10 Analisis Beban Kerja dan Analisis Tenaga Kerja
Jumlah pekerja yang dibutuhkan untuk menyelesaikan suatu pekerjaan dapat ditentukan antara lain melalui analisis beban kerja dan analisis tenaga kerja. Analisis beban kerja (workload analysis) bertujuan untuk menentukan berapa jumlah pekerja yagn dibutuhkan untuk menyelesaikan sutau pekerjaan dan berapa beban yang tepat dilimpahkan kepada satu orang pekerja(Komaruddin, 1996). Dengan kata lain, analisis beban kerja adalah proses untuk menetapkan jumlah jam kerja-orang(man-hours) yang dibutuhkan untuk merampungkan beban kerja dalam waktu tertentu dengan cara membagi isi pekerjaan yang harus diselesaikan dengan hasil kerja rata-rata satu orang, kita akan memperoleh jumlah orang yang dibutuhkan untuk merampungkan pekerjaan itu. Analisis tenaga kerja (workforce Analysis) bertujuan untuk menetapkan kebutuhan tenaga kerja yang dibunakan untuk dapat mempertahankan kesinambungan sutau perusahaan. Dengan cara ini, selain menentukan jumlah pekerja melalui analisis beban kerja, kita pun perlu mempertimbangkan persediaan tenaga kerja dan tingkat ketidakhadiran para pekerja itu. Persediaan tenaga kerja dapat diperoleh dengan menggunakan rumus berikut:
Jumlah Kebutuhan SDM =
Jumlah Kebutuhan SDM =
Contoh 1
• Sebuah perusahaan bata merah di Kebumen, target produksinya 12.000 buah bata merah per minggu (6 hari kerja).
• Pelaksanaan standar [SDM per hari] = 100 buah bata merah.
---------------------------------------------------------------------------------------------------
å SDM yg diperlukan = x 1 Orang = 20 orang
==========================================================
Contoh 2
• PT ABC menerima pesanan 1.000 potong pakaian
• Standar waktu penyelesaian 1 ptg pakaian = 6 jam kerja.
• Waktu yg disepakati untuk penyelesaian pesanan adalah 1 bulan (25 hari kerja).
• Standar jam kerja = 8 jam kerja/hari.
---------------------------------------------------------------------------------------------------
å SDM yg diperlukan = x 1 Orang = 30 orang
==========================================================
2.11 Penawaran Sumber Daya Manusia
Penawaran atau ketersediaan SDM di masa depan ditentukan oleh sejumlah factor internal maupun eksternal. Secara internal perlu dilakukan audit sumberdaya manusia, perencanaan suksesi, dan membuat bagan penggantian tenaga kerja. Dalam audit SDM, dilakukan audit secaramenyeluruh mengenai keadaan SDM saat ini. Audit dilakukan terhadap jumlah, sebaran, kualifikasi keterampilan, pengalaman, data pribadi pekerja dan berbagai aspeklainnya yang relevan.
Melalui perencanaan suksesi dapat dirumuskan pola penggantian pekerja untuk setiap jabatan yang ada dalam organisasi. Untuk setiap jabatan yang lowong sudah disiapkan dahulu satau atau beberapa pekerja untuk mengisinya perencanaan suksesi biasanya di ikuti pula dengan pembuatan bagan penggantian.
Ketersediaan atau pasokan tenaga kerja dari luar organisasi dapat diperkirakan dengan mengkaji kebutuhan-kebutuhan eksternal. Dengan kata lain harus diperhitungkan pula pola kompetisi dalam mendapatkan tenaga kerja yang dibutuhkan. Selain itu manager SDM dapat melakukan analisis terhadap pasar tenagakerja. Analisis ini biasanya dilakukan dengan mengkaji jumlahdan komposisi beekrja berdasarkan usia, pendidikan, keahlian, dan sebagainnya yang ada dalam pasar tenaga kerja. Dari sini dapat diperkirakan apakah karyawan dengan kualifikasi yang sesuai tersesdia di pasar dalamjumlah yang cukup pada saat dibutuhkan.
Proyeksi kondisi pasar tenaga kerja secara nasional atau regional ecara regular biasanya dilakukan oleh sejumlah lembaga pemerintahan khususnya departemen tenaga kerja dan organisasi-organisasi non-pemerintah. Hasil-hasil proyeksi yang dilakukan oleh lembaga-lembaga tersebut dapat digunakan sebagai masukan untuk mendapatkan gambaran tentang ketersediaan tenaga kerja dari luar organisasi.
FAKTOR-FAKTOR YANGMENENTUKAN PENAWARAN ATAU KETERSEDIAAN SDM DI MASA DEPAN
2.12 Sistem Informasi Sumber Daya Manusia
Pada bagian ini kita mendiskusikan tentang bagaimana cara memasukan infomasi database pada pekerjaan yang bersifat managerial maupun non managerial yang di gunakan untuk mengidentifikasi bakat yang di tunjukan pada suatu perusahaan. Selai itu kita pun meniskusikan tentang perencaan sumber daya manusia dan perencanaan penggantian. ini menunjukan bahwa seluruh fungsi managemen sumber daya manusia dapat menambah terus-menerus penggunaan dari system informasi sumberdaya manusia, beberapa organisasi telah mendekat untuk memperoleh hasil yang sesuai dan informasi yang tepat waktu sebagai dasar dari pengambilan atas keputusan mengenai sumber daya manusia. Hal ini pun dapat berguna dalam pengevektifan penggunaan dana, beberapa informasi yang disediakan oleh sistim informasi Sumber daya manusia yaitu harus bersifat :
Timely seorang manager harus mempunyai akses untuk memperbaharui informasi
Accurate Seorang manager harus dapat meyakinkan bahwa informasi yang diberikan bersifat akurat
Concise Seorang manager harus bisa mempertahankan beberapa informasi pada beberapa waktu.
Relevant Seorang manager bisa menerima beberapa Informasi yang dibutuhkan pada fakta-fakta situasi yang terjadi
Complete Seoarang manager harus menrima informasi secara menyeluruh, tidak hanya sepenggal Informasi
Ketiadaan dari salah satu karakter atau sifat-sifat diatas dapat mereduksi ke efektivan dari system informasi SDM dan mempengaruhi keutuhan proses pembuatan keputusan. Sebaliknya, sebuah systemyang memproses semua karakteristik diatas akan mempertinggi akurasi dari keputusan yang dihasilkan. Ke efektivan dari sistim informasi ini pun menyediakan data online dan forecasts untuk operasional bisnis.
• Laporan Pengecualian. Laporan pengecualian berisikan variasi dari operasi yang cukup serius pada perhatian management. Salah satu tipe laporan pengecualian adalah laporan pengecualian kualitas, di lengkapi ketika nomor dari produk cacat melebihi ketetapan maksimum. Manager sumber daya manusia akan memperhatiakan situasi ini sehingga memerintah untuk mengidentifikasi akan kebutuhan tambahan pelatihan pada karyawan.
• On-demand reports. Beberapa laporan permintaan menyediakan informasi mengenai respon tentang permintaan yang lebih spesifik. Salah satu dengan tehnik dan pengalamna 5 tahun berbicara bahasa sepanyol dengan fasih adalah sebuah contoh
BAB III
KASUS DAN PEMBAHASAN
3.1 Identifikasi Masalah
John bekerja di sebuah perusahaan swasta yang bergerak di bidang Tour and Travel. Perusahaan tersebut mempekerjakan 60 (enam puluh) karyawan yang terbagi dalam 5 (lima) divisi. Dia sudah bekerja di perusahaan tersebut selama 6 (enam) bulan. Sebelumnya, dia bekerja di sebuah perusahaan penerbangan International yang sangat terkenal dengan jabatan sebagai "Reservation & Ticketing Supervisor".
Tergiur oleh gaji yang tinggi, John tanpa pikir panjang langsung menerima tawaran untuk bekerja di perusahaan tersebut dengan jabatan sebagai “Sales Supervisor”. Apa yang dialaminya kemudian membuat dia berada dalam kegundahan yang mendalam karena merasa pekerjaan yang dijalaninya tidak sesuai nama jabatan dan apa yang dibicarakan pada waktu wawancara kerja. Selain itu ia merasa tidak menemukan kecocokan antara pekerjaan dengan kepribadiannya. Sampai sekarang dia tidak mengetahui secara pasti apa ruang lingkup pekerjaan yang harus dilaksanakannya, sehingga evaluasi kinerjanya menunjukkan hasil yang tidak menggembirakan.
Setiap kali ia mempertanyakan uraian jabatan kepada atasannya, maka jawaban yang diterima adalah perusahaan tidak merasa perlu untuk membuat uraian jabatan dan spesifikasi jabatan karena mengganggap bahwa semua karyawan pasti tahu apa yang harus dikerjakan. Kondisi ini terasa sangat kontras dengan apa yang pernah dijalani oleh John di perusahaan sebelumnya, dimana segala sesuatu sudah dijabarkan secara tertulis dan sangat jelas ruang lingkup pekerjaannya. Karena merasa sangat sulit untuk menyesuaikan diri dengan kondisi tersebut maka John dengan berat hati akhirnya mengundurkan diri dari perusahaan setelah bekerja selama 7 (tujuh) bulan.
Pengalaman John mungkin tidak asing bagi kita. Bahkan diantara pembaca mungkin ada yang pernah atau sedang mengalami sendiri situasi seperti di atas. Hal ini mungkin dianggap wajar mengingat bahwa di masa krisis seperti ini banyak perusahaan yang melakukan efisiensi dengan mempekerjakan satu orang untuk beberapa bidang pekerjaan sekaligus, sehingga sulit membuat uraian jabatan karena nama jabatan seringkali tidak nyambung dengan pekerjaan sehari-hari. Perdebatan tentang perlu tidaknya uraian jabatan, terutama pada perusahaan-perusahaan yang memerlukan akselerasi tinggi, semakin membuat pihak manajemen merasa bahwa uraian jabatan bukanlah hal yang perlu dipusingkan. Apalagi ditambah dengan fakta yang menunjukkan bahwa perusahaan masih tetap bisa survive meskipun tanpa uraian jabatan secara tertulis
3.2 Penyebab masalah
Permasalahan yang menarik untuk dikaji adalah bagaimana menentukan orang yang tepat untuk mengisi suatu jabatan jika jabatan tersebut tidak dibuat dalam suatu batasan yang jelas yang menyangkut ruang lingkup jabatan dan spesifikasi si pemegang jabatan. Lalu apa yang bisa dijadikan dasar untuk melakukan rekrutmen, seleksi dan penempatan karyawan. Pertanyaan-pertanyaan inilah yang mendasari adanya suatu analisis jabatan sebagai alat untuk menghasilkan uraian jabatan dan spesifikasi jabatan yang sangat bermanfaat bagi proses pengembangan SDM secara keseluruhan.
3.3 Landasan Teori
Stoner, dkk (1995) mendefinisikan rekrutmen sebagai suatu proses pengumpulan calon pemegang jabatan yang sesuai dengan rencana sumber daya manusia untuk menduduki suatu jabatan tertentu. The recruitment is the development of a pool of job candidates in accordance with a human resource plan” (Stoner, at all, 1995). Tujuan dari rekrutmen adalah mendapatkan calon karyawan sebanyak mungkin sehingga memungkinkan pihak manajemen (recruiter) untuk memilih atau menyeleksi calon sesuai dengan kualifikasi yang dibutuhkan oleh perusahaan. Semakin banyak calon yang berhasil dikumpulkan maka akan semakin baik karena kemungkinan untuk mendapatkan calon terbaik akan semakin besar. Proses pemilihan atau penyeleksian karyawan/pegawai disebut dengan proses seleksi. Definisi tersebut dikemukakan oleh Koontz & Weihrich (1990) sebagai berikut: “Selection is the process of choosing from among candidates,
(Koontz & Weihrich, 1990). Sebelum karyawan dapat direkrut untuk mengisi suatu jabatan tertentu, recruiter harus memiliki gambaran yang jelas tentang tugas-tugas dan kewajiban yang dipersyaratkan untuk mengisi jabatan yang ditawarkan. Oleh sebab itu analisis jabatan merupakan langkah pertama dalam proses rekrutmen dan seleksi. Sekali suatu jabatan telah dianalisis, maka uraian atau pernyataan tertulis tentang jabatan dan posisi jabatan tersebut dalam perusahaan/organisasi akan tertuang dengan jelasUraian atau pernyataan tertulis tersebut dinamakan uraian jabatan (Job Description). Jika uraian jabatan telah tersusun dengan baik, maka spesifikasi jabatan atau disebut juga “hiring specification” akan mulai dikembangkan. “Hiring specification didefinisikan sebagai suatu uraian tertulis tentang pendidikan, pengalaman, dan ketrampilan yang diperlukan untuk dapat mengisi suatu jabatan tertentu sehingga dapat berfungsi dengan efektif”. Job Description dan Hiring Specification inilah yang seharusnya dijadikan informasi dasar untuk memulai proses rekrutmen dan seleksi dan penempatan.
3.4 Kendala
Perusahaan tidak memberikan job description kepada para pegawainya. Termasuk didalamnya John, sehingga mereka tidak mengetahui mengenai tugas dan tanggung jawab mereka pada perusahaan tersebut.
3.5 Solusi terbaik
Menurut kelompok kami solusi terbaik dari masalah yang dialami perusahaan yaitu dengan melakukan seleksi dan penempatan karena dengan melakukan seleksi dan penempatan kerja dapat mencocokkan (to match) antara karakteristik individu (pengetahuan, ketrampilan, pengalaman, dan lain-lain) dengan persyaratan jabatan yang harus dimiliki individu tersebut dalam memegang suatu jabatan. Kegagalan dalam mencocokkan kedua hal tersebut dapat menyebabkan kinerja karyawan tidak optimal dan kepuasan kerja sangat rendah, sehingga tidak jarang hal ini membuat individu dan organisasi menjadi frustrasi Dalam usaha mencari individu yang tepat dan sesuai untuk jabatan tertentu maka pihak manajemen harus melakukan pengukuran (assessment) terhadap tuntutan-tuntutan (demands) dan persyaratan-persyaratan (requirements) dari jabatan tersebut. Selain itu hendaknya perusahaan mekukan analisis jabatan yang merupakan suatu proses pengumpulan dan pencatatan informasi terpercaya dan sahih dengan suatu prosedur tertentu terhadap suatu jabatan tertentu dan persyaratan-persyaratan yang harus dimiliki oleh si pemegang jabatan. Termasuk disini adalah:
1. Semua tugas, kegiatan dan tanggungjawab
2. Pengetahuan, kemampuan, ketrampilan dan karakter-karakter lain yang dibutuhkan oleh si pemegang jabatan agar dapat bekerja dengan efektif
3. Alasan terhadap adanya suatu jabatan tertentu dan apa yang membuatnya berbeda dari jabatan yang lain
4. Standard kerja atau target yang dapat dijadikan dasar untuk mengukur kinerja.
Satu konsep yang penting dalam analisis jabatan adalah bahwa analisis dilakukan terhadap jabatan (the job), bukan terhadap orang (person). Meskipun data diperoleh dari si pemegang jabatan (incumbent) melalui pengamatan, wawancara atau pun kuestioner/angket, produk yang menjadi hasil analisis jabatan adalah berupa uraian jabatan (job description) atau spesifikasi jabatan (specifications of the job), bukan suatu uraian tentang orang (description of the person)
BAB IV
KESIMPULAN
4.1 Kesimpulan
Meskipun ada banyak faktor yang dapat memberikan kontribusi terhadap kesuksesan seseorang dalam memegang suatu jabatan, namun dengan adanya uraian jabatan dan spesifikasi jabatan diharapkan proses rekrutmen dan seleksi dapat berjalan efektif sehingga memudahkan proses manajemen SDM berikutnya. Selain itu kami pun juga tidak mengesampingkan bahwa kesuksesan untuk memperoleh calon karyawan yang tepat pada proses rekrutmen dan seleksi akan sangat ditentukan oleh keahlian dan pengalaman dari si recruiter. Namun mengingat kondisi perusahaan-perusahaan di Indonesia yang seringkali tidak menggunakan orang-orang ahli dan berpengalaman dalam proses rekrutmen dan seleksi, maka panduan tentang persyaratan-persyaratan jabatan mutlak diterbitkan sebagai panduan bagi si recruiter dan pihak manajemen agar sesuai dengan program pengembangan SDM yang telah direncanakan.
DAFTAR PUSTAKA
Casio,F.Wayne.1990.Managing Human Resources.New York:McGraw-Hill International.
Hasibuan Malayu. S.P.2007. Manajemen Sumber Daya Manusia Edisi Revisi. Jakarta:PT. Bumi Aksara
Jackson H.J.,& Mathis L.R.2001. Manajemen Sumber Daya Manusia.Jakarta:Salemba Empat
Mangkunegara. A.A. Anwar Prabu.2003. Perencanaan dan Pengembangan Sumber Daya Manusia.Bandung:PT Refika Aditama
Mondy R.W.,& Noe R. M.2005. Human Resources Management.New Jersey:Prentice Hall
www.google.co.id
Langganan:
Posting Komentar (Atom)
boleh ngopi yah buat pengayaan mata kuliah perencanaan SDM, makasih gitu lho....
BalasHapus